Huszonöt év, több ezer kampány, tucatnyi márkaépítés, tölcsérek, KPI-táblák hajthatatlan sora. Fiatalon azt hittem, hogy a siker azon múlik, mennyire pontos a rendszer, milyen erős a stratégia, és milyen gyorsan reagálunk a változásokra. Ma már tudom, hogy sokkal inkább azon múlik, hogyan kapcsolódsz az emberekkel.

Amikor az első 5 fős csapatomból fokozatosan 15 fős lett, akkor nem csak a projektek száma nőtt, hanem a felelősség súlya is. 5-10-15 ember… ugyanaz a szakmai alap, de több dinamika, több hang, több történet, több élet. A vezérlőcsíkokon kívül megjelent a kapcsolódás kockázata is: ki bízik kiben, ki mit érzett, mikor nem értettek meg, vagy mikor épp az emberség hiányzott.

Egy kampány soha nem csak kampány. A munkaasztal mellett előkerül az ember, aki otthon fáradt, a telefonon az élet nehézségeivel küzd, a meeting után még mindig gondolkodik azon, hogy „én elég vagyok-e?”, és erre a kérdésre mi, vezetők, nem csak válaszolunk, hanem megteremthetjük a téret, ahol ezt felteheti.

A kutatások is azt igazolják, amit én a gyakorlatból ismerek: az empatía nem luxus vezetői készség. Egy vizsgálat 6 731 menedzser adataiból példázta, hogy azok, akiket rátermettnek tartottak empátiában, magasabb teljesítményt is értek el. Egy másik tanulmány azt mutatta, hogy az empatikus vezetés közvetlen kapcsolatban áll a munkavállalók innovativitásával és alkalmazkodóképességével.

Amikor azt hittem, hogy az automatizálás, az AI-optimalizáció, a folyamatok digitalizálása visz előre, akkor az jól is indult. De ugyanakkor rájöttem, hogy a csapatom ma is emberekből áll. És az emberek érzelmekkel, bizonytalansággal, elakadásokkal dolgoznak. Ha nem ismerem el ezeket, ha nem adok teret az érzéseknek, akkor nem „vezetem a változást”, csak kezelem a következményeket.

Volt idő, amikor folytonos kontroll alatt tartottam mindent: az ügyfelet, az eredményeket, a hibákat és a jót. Aztán egy ponton rádöbbentem: nem attól leszek jó vezető, ha mindig tudok mindent, hanem ha figyelek akkor is, amikor nem tudok mindent. Ha figyelek akkor is, amikor nincs KPI. Ha ott vagyok akkor is, amikor valaki csak azt kérdezi: „Van egy percünk?”

A szeretet (nem a romantikus, „virágos” verzióban) az, amikor emberként tekintek az emberre, nem feladatként. Ez a tudatos döntés: amikor azt mondod, hogy nem csak azt látom, amit produkálsz, hanem azt is, aki vagy. És ha vállalom ezt, akkor az a 15-fős csapatban is működik. Mert amikor már nem 5-en vagyunk, akkor nem csak a vezető kérdése, hanem a rendszer kérdése, hogy az ember elmondhassa, hogy hibázott, hogy fáradt, hogy valami másra vágyik.

Nem könnyű. De tartós. Ezért választottam azt, hogy vezetni nem azt jelent, hogy mindenki téged figyel. Vezetni az, hogy te figyelsz mindenki másra. Én ezt választottam. És nem azért, mert könnyebb, hanem mert tartósabb. A marketingrendszerek elavulnak, a folyamatok változnak, a trendek jönnek-mennek. De az emberség, az emberrel való kapcsolódás időtálló stratégia.

A modern vállalkozásban már nem elég, ha okos vagy. Kell, hogy érzékeny is legyél. Kell, hogy lásd, amikor valaki futószalagon dolgozik, de közben nincs „hazaútja”. Vagy amikor valaki kiválóan teljesít, de nem érzi, hogy számít. Azokat a pillanatokat nem a dashboard-on látod, hiszen a legfontosabb "adat" a szemkontaktus, a csendes percek, a fel nem tett kérdés.

Legutóbb egy kolléga azt mondta: „Nem tudom, hogy számítok-e.” Azonnal éreztem, hogy nem a feladatával baja van, hanem azzal, hogy nem érezte, hogy emberként látják. Nem az Excel hibás, nem a folyamat rossz, hanem az, hogy az ember úgy dolgozott, mintha gép lenne. És én azt akartam, hogy ne így működjünk. Hogy az emberek tudják: számítanak. Nem csak azt nézem, mit tudnak, hanem azt, hogy ők valójában kik is.

Én hiszek a „szeretet mint stratégia” gondolatában. Azaz: a szeretet nem gyengeség, amikor vezető vagy. Hanem stratégiai előny. Olyan előny, amit a technológia nem másolhat. Mert hiába van algoritmusod, hiába van AI-háttéred, ha a csapatodban nincs bizalom, nincs valós jelenlét, nincs emberi kötődés, akkor a rendszer csak feszültséget gyűjt.

És ha valamit megtanultam: az automatizálás fontos. Az AI optimalizál. De a kapcsolódás képessége továbbra is emberi műfaj. A jó rendszer is addig működik, amíg hisznek benne az emberek, akik működtetik. Ha nem hisznek benne, akkor csak „újabb” folyamat lesz és nem fejlődés.

Ez a vezetés arról szól, hogy nem csak mondod: „kell az eredmény”. Hanem azt is: „kell az ember”. A kettő nem ellentét, hanem szorosan együtt kell működjön. És amikor ez működik, akkor lesz igazán hatásos.

Amikor a csapatomban láttam azt, hogy valaki otthon volt betegen, valaki új családtagot várt, valaki más élethelyzetbe került, soha nem különleges kivételként kezeltem. Azt kérdeztem: „Hogy vagy?” Nem azt: „Hogy áll a feladat?” És ennyi elég. A kérdés, amit mindenkinek fel kell tennie az talán a legnehezebb: „Számítok-e?”

Ahol a válasz „igen” ott a csapat nem csak dolgozik. Nem csak teljesít, hanem fejlődik. Nem csak feladatot végez, hanem értéket terem. És a vezetés nem ellenőrzés. A vezetés az alkotás és a gondoskodás találkozása.

Te, aki most ezt olvasod, Te már tudod, hogy nem elég „jó marketingesnek” lenni. Vezetőként is ott kell lenned. És aki "ott" van, az felelősséget vállal: nem csak az eredményért, hanem az emberért. Azért, aki tényleg megcsinálja.

Ha most újra kellene kezdenem az első 5-fős csapatommal, már tudnám: nem először a folyamatszabályozás kell, hanem először az emberi szabadság megteremtése. Nem a KPI-szigor, hanem az együttérzés kultúrája. Nem a géptempó, hanem a „hogyan vagy?” dialógusa.

És ha van egy gondolatom, amit minden vezetőnek adhatok, akkor ez:
„A szeretet nem gyengeség a vezetésben. Hanem a legnagyobb erő, ami hosszú távon fenntart bármit! Csapatot, bizalmat, márkát, életet.”